1270 treff for Kommunikasjon
Ønsker at helsepersonell snakker bedre sammen
Ellen Benestad Moi vil ha helsepersonell til å stille de riktige spørsmålene i riktig rekkefølge når en pasient skal vurderes. Litt som piloter i en cockpit.
Pasienten, familien og psykiatrien
Økt mestring gir et bedre selvbilde, og de pasientene vi møter har ofte et fragmentert og dårlig selvbilde. Det gir høy grad av utrygghet i ulike situasjoner, spesielt når det gjelder å ta ansvar for egen funksjonalitet. Økt opplevelse av mestring i familien gir god effekt fordi den gir et bedre klima og bedret kommunikasjon. Tilbakemeldinger fra deltakerne sier at de blir tatt mer på alvor, og at de blir hørt og respektert i lang større grad enn tidligere.
I 90 minutter annen hver uke sitter 23 mennesker i ring og
snakker sammen. Seks av dem har en mangeårig alvorlig psykisk
lidelse. De øvrige deltakerne er den nære familie og to
gruppeledere.
I to år har vi samarbeidet med seks langtidspasienter i
psykiatrisk institusjon og deres familier. Hensikten er å redusere
faren for tilbakefall, bedre kommunikasjonen mellom
familiemedlemmer og pasient og å redusere den byrden de opplever.
Vi som leder gruppen har opp til 22 års erfaring fra arbeid med
psykiske lidelser. Vi vet at pasientene blir mer ensomme når de får
en alvorlig psykisk lidelse. Kunnskap om hvor viktig det er å ha et
nettverk, viser at det er behov for å involvere pasientens familie
som en ressurs når det gjelder å utvikle mestringsstrategier.
Ved målrettet og systematisk innsats kan vi sørge for at
samarbeidet mellom pasient, familie og psykisk helsevesen får
nødvendig kvalitet. Pasientene har krav på en behandling de
opplever som meningsfylt og som gir håp om bedring. De pasientene
vi samarbeider med har mistet mye av sine nettverk, og familien er
ofte den eneste de har kontakt med utenfor sykehuset. Ved
utskrivning får familiene en enda større betydning. Våre pasienter
(med gjennomsnittlig liggetid på 15 år) har vært gjennom utallige
typer behandlinger, hvor behandlingsmodellen synes å ha vært
viktigere en pasienten. Nå er tiden inne for å sette pasientens
interesse i fokus.
I artikkelen presenterer vi det familiearbeidet vi gjør ved
Ullevål universitetssykehus, allmennpsykiatrisk avdeling, Dikemark.
Begge forfatterne har arbeidet med familier på forskjellige måter
over mange år. Det var derfor svært betimelig da våre overordnede
tilbød oss å delta på psykoedukativ gruppelederutdanning i regi av
TIPS-prosjektet i 2001. TIPS prosjektet 1997-2002: Tidlig
intervensjon ved psykoser, et samarbeidsprosjekt mellom Ullevål
universitetssykehus, Rogaland og Roskilde. For første gang ble det
fokusert på å gi pasienter med psykose et tilbud om
familiesamarbeid. Vi fikk også tilbud om å delta i en
veiledningsgruppe med andre familiegruppeledere.
Vi er sertifiserte brukere av Camberwell Family Interview som
gir grunnlag for å identifisere grad av Expressed Emotion (EE) hos
familiemedlemmene. Dette er et verktøy for å finne gode
intervensjonsmetoder. Komponentene i EE er kritikk, fiendtlighet,
overinvolvering, varme og positive kommentarer. Forskning viser at
i familier med høy grad av EE er pasientenes tilbakefallsprosent
til psykose høyere enn i familier med lav EE (2).
Med dette grunnlaget startet vi en psykoedukativ
flerfamiliegruppe som både reduserer familiens EE og lærer dem
bedre mestringsstrategier. Så vidt vi vet finnes det ikke
tilsvarende behandlingstilbud i Skandinavia for langtidspasienter
med så alvorlige psykiske lidelser.
Psykoedukativt flerfamiliearbeid er basert på en
McFarlane-manual som fokuserer på problemløsning, undervisning og
kommunikasjon. Målet er å bedre kommunikasjonen innad i familien og
mellom pasient, familie og helsevesen, samt å hindre tilbakefall og
gi økt kunnskap om og innsikt i psykiske lidelser (3).
Psykoedukativ metode kombinerer undervisning, mulighet for å
bearbeide følsomme temaer og hjelp til mestring som er tilpasset
den enkeltes hverdag.
Vi bruker ulike måleredskaper som Camberwell Family Interview,
GAF: Global Assesment of Functioning-split version (symptomer og
funksjoner), SCI-PANSS (positive and negative syndrome scale) og
kartlegging av mestringsstrategier. Vi spør også om deltakerne er
fornøyd med tilbudet og om de har forslag til endringer.
Rekruttering skjer ved alliansesamtaler, hvor pasienten selv
velger ut hvem i familien som skal delta. Det tar omtrent et halvt
år å rekruttere og kartlegge en gruppe.
I alliansesamtalene får vi et godt innblikk i hvordan byrden
oppleves av den enkelte familiemedlem. Vi hører om sorg,
skyldfølelse, avmakt og fortvilelse. Et gjennomgående inntrykk er
at familiene ikke tidligere har vært inkludert og imøtekommet av
oss i psykiatrien. Det er ikke vanskelig å skjønne både pasientens
og familiens emosjonelle belastning. Våre gruppedeltakere lever et
liv hvor styringsmekanismene er preget av kaos og manglende
opplevelse av sammenheng, håp og mening (1,2,3). Vi kan ikke gjøre
noe med de negative opplevelsene de pårørende har hatt, men vi kan
endre praksis.
De siste forberedelsene foregikk i begynnelsen av 2002, og
omfattet planlegging av seminar for pårørende, behandlere og
miljøkontakter. Vi forberedte også seminar for pasientene i to
sekvenser. Her blir det forelest om temaer som psykoseforståelse,
medikamenter, kommunikasjon og problemløsning. Vi bruker begreper
fra sårbarhet-stress-modellen som gjør det lettere å knytte viktig
kunnskap til den enkeltes situasjon. Vi hjelper også pasienten til
å bruke kriseplan og å kartlegge varseltegn (tidlige tegn) ved
psykose.
Etter et år holder vi igjen et undervisningsseminar for hele
gruppen samlet. Da melder gruppen selv fra om hvilke temaer de
ønsker undervisning i.
Magi og struktur
Hver gang de 23 menneskene i gruppen møtes er det like
fascinerende å se i hvilken grad alle disse ulike menneskene med
sin sårbarhet og store belastninger mestrer å samhandle. Rommet vi
befinner oss i er stort og luftig, med sofagrupper og
forelesningsmøblement. Vi gjør det på vår måte - setter 23 stoler i
en ring. Ved siden av har vi et lite bord med kaffe og litt å bite
i. Det er alt. Dette gjør vi til tross for at seks av deltakerne
sliter med store problemer når det gjelder relasjoner og sosiale
ferdigheter. Noen må strekke på bena i løpet av samværet, men de
kommer alltid tilbake. Det oppstår en usedvanlig stemning under
disse møtene som det er vanskelig for oss å beskrive. Deri ligger
magien.
Strukturen er at alle møtene har samme mønster. De starter med
15 minutters sosialisering. Da snakker vi om løst og fast for å
skape en atmosfære preget av fellesskap og samarbeid. Vårt ansvar i
den forbindelse er å sikre at alle får en opplevelse av å være
delaktige og betydningsfulle i gruppen.
Deretter tar vi en runde hvor pasientene beskriver ulike
hendelser siden siste møte. Her er pasienten i fokus.
Familiemedlemmene blir bedt om å bidra med sine opplevelser omkring
pasientens tema, men har ikke anledning til å ta opp problemer som
ikke har forbindelse med det pasienten tar opp. Slike temaer blir
henvist til andre fora utenfor gruppen. Etter runden velger vi
gruppeledere hvilke temaer som peker seg ut for problemløsning, og
de kan være svært forskjellige. De graderes slik at fare for
utagering og tegn på tilbakefall og autoseponering av medisiner
blir prioritert høyest. Andre relevante temaer kan være økonomi,
daglige aktiviteter, skole, arbeid, kontakt med venner, ferier og
høytider (1,3).
Opplevelse av mestring
Når vi har avklart temaet for problemløsning, formuleres en
problemstilling og alle blir bedt om å komme med forslag til
løsning. Alle forslag blir skrevet opp uten sensur. Deretter er det
pasientens tur til å velge de forslagene han finner egnet. De blir
oppskrevet i prioritert rekkefølge. Våre pasienter er inneliggende,
og mange har behov for bistand fra miljøpersonalet for å følge opp
de forskjellige tiltakene.
På neste gruppemøte finner vi ut hvordan tiltakene har fungert.
Vi verdsetter ethvert forsøk på å arbeide med problemstillingen.
Hvis pasienten ikke mestrer tiltakene, er det vi gruppeledere som
har vært for utydelige, eller vi har hatt for store ambisjoner på
pasientens vegne. Opplevelse av mestring er en viktig faktor i
denne typen behandling (1,3).
Økt mestring gir et bedre selvbilde, og de pasientene vi møter
har ofte et fragmentert og dårlig selvbilde. Det gir høy grad av
utrygghet i ulike situasjoner, spesielt når det gjelder å ta ansvar
for egen funksjonalitet. Økt opplevelse av mestring i familien gir
god effekt fordi den gir et bedre klima og bedret kommunikasjon.
Kommunikasjon
Mennesker med store psykiske problemer forstyrres ofte av
stemmer, vrangforestillinger og konsentrasjonsproblemer. Det er
derfor nødvendig å behandle samme tema over flere møter for at
pasientene skal oppleve at de «eier» problemstillingen.
For å redusere slike forstyrrelser gjør vi bruk av ulike
metoder, og kommunikasjon er viktig. Når familiemedlemmer kommer
med verbale utsagn som inneholder kritikk, fiendtlighet og
overinvolvering, reformulerer vi utsagnet og bringer det tilbake i
positiv form. Bak kritikk, mas og kontroll ligger det ofte genuin
bekymring og et ønske om å hjelpe, men presentasjonsmåten får det
til å virke motsatt. Vi mener at EE er familiens reaksjon på
situasjonen, og at familiens kritikk, mas og kontroll øker i
forsøket på endre pasienten og få kontroll over situasjonen. Hvis
man oppfatter EE som et reaksjonsmønster, kan man også forklare
hvorfor det kan forandres. Når vi gjør dette fungerer vi som
rollemodeller (2).
God kommunikasjon innebærer respekt for den andres uttalelser,
følelser og opplevelser samt likeverdige og inkluderende
holdninger. Vi må derfor stimulere alle deltakerne til å bli
oppmerksom på dette. Vår kommunikasjonsmåte blir retningsgivende
for atmosfæren i gruppen.
Feilplassert engasjement
Alle er avhengig av respons og anerkjennelse i omgivelsene.
Hvis vi møter mye kritikk, reduseres vår opplevelse av egen
betydning og mestring. Vår målgruppe er preget av høy sårbarhet, og
er derfor mer utsatt for virkningen av negative relasjoner. I
likhet med alle andre, har våre pasienter forhåpninger til livet.
De ønsker seg karriere, kjærlighetsforhold og barn, og å kunne møte
med- og motgang uten at det skal føre til kaos og ensomhet. Med den
belastningen som følger ved en alvorlig psykisk lidelse, vet vi at
det er en krevende utfordring for den det gjelder.
Alle foreldre har også drømmer og forhåpninger om sine barns
framtid. Mennesker som må forholde seg til psykose hos en av sine
kjære, vil naturlig nok preges av smerte, sorg, tap, fortvilelse og
maktesløshet. De må leve med den sorgen det er å ha mistet den
personen de kjente og hadde forhåpninger til. Det er et tap å leve
med vissheten om at man kanskje aldri får oppleve at ens barn
etablerer seg med familie og egne barn. Det er også en belastning
for hele familien at den aldri kan feire, feriere eller være sosial
uten anstrengelser og nøye planlegging, eller at det ikke lar seg
gjennomføre i det hele tatt. Reaksjonen vil ofte komme til uttrykk
i form av kritikk og fiendtlighet. Som gruppeledere er det viktig
at vi normaliserer og gir rom for at det er lov å ha disse
følelsene. En av våre hovedoppgaver er imidlertid å stimulere
deltakerne til å kommunisere på en slik måte at EE reduseres.
Positiv reformulering er i utstrakt bruk for å komme bort fra
det negative uttrykket. Vi må påpeke at den negative følelsen har
en positiv årsak. Hvis familiemedlemmet ikke hadde brydd seg eller
vært interessert, ville det heller ikke være til stede for å finne
ut av problemet. Vi kan med andre ord si at negative utsagn er en
form for feilplassert engasjement.
Noen ganger blir vi også presentert for store konfliktfylte
temaer, eller uuttalte temaer som kan komme til uttrykk i form av
et anspent eller avvisende kroppsspråk. Et fysisk angrep i fortiden
som det aldri er blitt snakket om, vil prege relasjoner og
kommunikasjon i en familie. I slike situasjoner er det viktig at vi
tilbyr familien å snakke om dette, så de berørte parter får snakket
ut og konfliktmaterialet blir «avgiftet». I løpet av gruppens
toårige varighet vil det oppstå situasjoner hvor familiene får
mulighet til å samtale alene med terapeut.
Sett med familiens øyne
Vi hører mange historier om hvordan familiemedlemmer opplever
at de tidligere er blitt sett på som slitsomme, kranglete og
uønskede i behandlingen. Ikke å bli hørt i forhold til dem som
betyr mest for en, skaper mange vanskelige og vonde følelser. Mange
av dem vi snakker med beskriver skyldfølelse, skam og sinne i
forhold til det psykiske helsevesen. De forteller også at deres
familiemedlem tilsynelatende ikke har fått den hjelp og behandling
han har krav på.
Vi opplevde at opprettelsen av en psykoedukativ
flerfamiliegruppe ble møtt med interesse. Mange var skeptiske til å
begynne med, men det tilbudet de hadde fått i psykiatrien så langt
hadde vært lite tilfredsstillende, så de har gitt oss en sjanse.
Til nå har vi gjennomført 24 gruppemøter, og oppmøtet er på 82
prosent.
Tilbakemelding fra familiemedlemmene viser at de føler seg mer
imøtekommet og inkludert og som aktive deltakere i behandlingen.
Noen har spurt hvorfor dette tilbudet ikke er kommet før, og har
gitt uttrykk for at de kunne holde på i 10 år om nødvendig.
Undervisning
Undervisning er viktig i flerfamiliearbeid. Vi starter med
separate undervisningsseminarer for pasienter og familiemedlemmer.
Temaer her er schizofreni/psykoser, symptomatologi, medikamenter,
kommunikasjon og problemløsning, kriseintervensjon, sorg, skyld og
mestringsstrategier. Hensikten er å gi økt innsikt og forståelse
for sykdommen så den kan mestres på en bedre måte og redusere
byrden.
På alle gruppemøter oppstår det situasjoner som krever at vi
underviser. Dette fører til bedret motivasjon og forståelse for
blant annet bruk av medikamenter. Vi ser en økende tendens til at
pasientene orker å forholde seg til temaer de opplever som
problematiske. Når familiens kommunikasjon bedres, fører det til et
lavere EE-nivå. Det som før ble opplevd som avvisning, vrangvilje
og dovenskap, blir nå forstått som en konsekvens av den psykiske
lidelsen.
Klima
På tross av at gruppen tar opp store og konfliktfylte temaer,
er klimaet preget av vennlighet, romslighet og humor. Dette viser
seg i en genuin interesse for den enkelte. Stadig oftere ser vi at
foreldrene støtter hverandre, og gjenkjenner hverandres reaksjoner
og opplevelser. Når et familiemedlem kommer med en kritisk
kommentar, erfarer vi at andre i gruppen reformulerer, slik at vi
som gruppeledere kan lene oss litt tilbake.
Gruppemedlemmene kommer tilbake til oss og forteller at de
prøver ut forskjellige metoder vi har undervist om, og sier at
dette gradvis fører til bedre kommunikasjon og samhandling.
Konklusjonen så langt
Tilbakemeldinger fra deltakerne sier at de blir tatt mer på
alvor, og at de blir hørt og respektert i lang større grad enn
tidligere. De benytter seg av alternative måter for kommunikasjon
og samhandling. Dette skaper ny optimisme og håp om at deres
familiemedlem skal få et kvalitativt bedre liv.
Når flere familier møtes, erfarer de at de har felles
opplevelser. De finner nye mennesker å utveksle erfaringer med uten
å måtte blottstille seg, noe de ofte har opplevd opp gjennom årene.
Mange har problemer med å snakke om disse erfaringene med slekt,
venner og naboer, og har av den grunn fått et redusert nettverk.
I denne gruppen er rollene våre forskjellige fra dem man
tradisjonelt møter i behandlingsapparatet. Vi møtes som likeverdige
deltakere, hvor alles erfaring er like verdifull for
gruppeprosessen. Som gruppeledere er vi kompetente, og som
fagpersoner bruker vi en klar struktur med tydelige intervensjoner
som er teoretisk basert. Det ansvaret vi har for å sørge for et
personlig klima, er like viktig. Pasienten og hans familie er
eksperter på den psykiske lidelsen og de konsekvensene den medfører
akkurat for dem. Vi ser at både pasientene og deres familier gjør
seg nytte av denne type behandling, og mener at den bør få langt
større plass i det tilbudet vi gir pasienter med alvorlige psykiske
lidelser.
Litteratur:
1. Borchgrevink TS, Fjell A, Rishovd Rund B (red.). Psykososial
behandling ved psykoser. Oslo: Tano Aschehoug, 1999.
2. Fjell A, Mohr M (red). Foreldrearbeid i praksis. Samarbeid
og behandling. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag, 2001.
3. Leff J, Vaughn C. Expressed Emotion in Families. The
Guilford Press, 1985.
4. McFarlane WR et al. Multiple-family psychoeducational group
treatment. Manual Biosocial Treatment Division, New York State
Psychiatric Institute, 1991.
5. McFarlane WR (red.). Family therapy in Schizophrenia. The
Guilford Press, 1983.
6. Smeby NAa. Samarbeid med familien i psykiatrien. I:
Kirkevold M Ekern K (red). Familien i sykepleiefaget. Oslo:
Gyldendal Akademisk, 2001.
Sykepleier som prosjektleder
Dette er andre del av to artikler om prosjektarbeid skrevet av samme forfatter. Den første: "Hva er et godt prosjektarbeid?" ble trykket i Sykepleien nr. 17-2009.
Prosjektledelse er situasjonsbestemt og preget av stadige endringer, og er en meget krevende ledelsesform. En viktig forutsetning for å kunne lede et prosjekt, er at både de som sitter med det formelle lederansvar i prosjektet og de øvrige prosjektdeltakerne har grunnleggende kunnskap om særtrekkene ved prosjektarbeid og prosjektledelse. Prosjektleder har en viktig rolle som integrator og er den som samler trådende mellom alle nivå i prosjektet.
På bakgrunn av min erfaring som prosjektleder, -medarbeider og -veileder har jeg erfart at mange prosjekter er dårlig styrt, noe som blant annet skyldes mangel på grunnleggende kunnskaper om prosjektledelse. Prosjekter krever en annen ledelse enn daglig drift, og styringsbehovet for prosjekter er ofte undervurdert. Hensikten med denne artikkelen er derfor å klargjøre hva prosjektledelse innebærer, særtrekk ved prosjektleders rolle og sentrale elementer i prosjektledelse som planlegging, teambygging, kommunikasjon, målrettet ledelse og oppfølging. Grunnleggende kunnskap om prosjektledelse er viktig enten man sitter i styringsgruppen, er prosjektleder eller prosjektmedarbeider, og kan være avgjørende for om et prosjekt lykkes eller ikke.
Prosjektledelse er situasjonsbestemt
Et prosjekt kan defineres som "en spesiell, målrettet og avgrenset arbeidsoppgave som krever en samordnet, menneskelig innsats" (1. s. 18). Den faktoren som kanskje klarest skiller prosjektarbeid fra "vanlig" arbeid i organisasjonen, er prosjektets livssyklus (2). Prosjekters livssyklus karakteriseres av ulike faser, det vil si en gruppe av likeartede aktiviteter som må gjennomføres i en bestemt rekkefølge (2). Hva man kaller prosjektfasene varierer i litteraturen (1 - 4), men generelt er det vanlig å inndele prosjekter i en planleggingsfase, oppstartsfase, gjennomføringsfase og avslutningsfase. I prosjektets viktige planleggingsfase legges prosjektets strategi knyttet til hensikt, mål, prosjektorganisasjon, fremdriftsplan, budsjett og rapportering. I prosjektets oppstartsfase formes og bemannes organisasjonsstrukturen og prosjektets normer og kultur dannes. Denne fasen benevnes ofte som "forming, storming og norming", noe som godt beskriver fasen og utfordringer knyttet til denne (2). Det meste av arbeidet i prosjektet utføres i gjennomføringsfasen der sentrale oppgaver er oppfølging av fremdrift, økonomi og oppnåelse av delmål og mål (3). Prosjektarbeidet avsluttes i avslutningsfasen, en fase som ofte kan være vanskelig både knyttet til faglige og følelsesrelaterte problemer (2).
Ovenstående viser at prosjektarbeid foregår i ulike situasjoner, gjennom ulike prosjekttyper, ulike faser og med ulike rammebetingelser (1-4). Dette tydeliggjør at prosjektledelse er situasjonsbestemt. Situasjonsbestemt ledelse innebærer forskjellig lederstil og forskjellige ferdigheter både i forhold til medarbeidere og til oppgavene i prosjektets forskjellige faser (1-3). Situasjonsbestemt ledelse stiller ikke bare store krav til prosjektleder, men også til medlemmer av styringsgruppen, prosjektgruppen og referansegruppen ved at alle må kjenne sin egen rolle og ansvarsområde i de enkelte fasene av prosjektet (3).
Siden det typiske for prosjektledelse er at situasjonen stadig forandrer seg, er prosjektledelsen i stor grad preget av endringsledelse (1,5,6). Situasjonsbestemt ledelse er kjent som en krevende ledelsesform, og i større prosjekter hender det at en skifter prosjektledelse ved overgang til nye faser (2).
Prosjektlederrollen
Styringsgruppen har den formelle ledelsen og avgjørelsesmyndighet i et prosjekt. Prosjektleder har en delegert avgjørelsesmyndighet innen gitte rammer fra styringsgruppen og er den som utfører prosjektledelsen. Prosjektleder, som er hovedansvarlig for prosjektets daglige drift, har derfor en svært sentral lederrolle i alle prosjekt, og valg av prosjektleder bør skje så tidlig som mulig (1).
I prosjektlitteraturen er det skrevet mye om hva god prosjektledelse er og hvilke egenskaper en god prosjektleder bør ha (1-6). Siden prosjektledelse er situasjonsbestemt, innebærer dette at prosjektlederrollen består av flere ulike lederroller integrert i en. Dette stiller krav til egenskaper som tilpasningsdyktighet, fleksibilitet, smidighet, forhandlingsevne samt evne til å skape trygghet og motivasjon (3). Ingen er supermennesker og kan oppfylle alle lederroller samtidig, og derfor omtales ofte prosjektleders viktigste rolle som "integratorrollen" (1,3). Som integrator er prosjektleder den som samordner og skaper helhet i prosjektet, tilrettelegger, gir retning og energi til prosesser og mennesker. Prosjektleder må ha flere fokus samtidig. Bringer et al. (6) har på bakgrunn av integratorrollen, utarbeidet et "prosjektlederkompass". Prosjektlederkompasset har seks hovedretninger, to retninger på tre ulike plan som viser hvilke hovedområder prosjektleder må fokusere på:
- Prosjektets eiere/mottakere og andre interessenter: Prosjektleder må holde kontakt med oppdragsgiver/styringsgruppe; sørge for at styringsgruppen har snakket sammen, at kontrakt og prosjektleders mandat er klargjort, samt klargjøre beslutningssituasjoner ved å legge fram tilstrekkelig beslutningsgrunnlag (3). Det er også viktig at prosjektleder holder kontakt med prosjektets interessenter for eksempel kollegaer, ledere og andre som berøres av prosjektet for å markedsføre, bygge tillit og troverdighet rundt prosjektet.
- Prosjektets egen framdrift og forløp, prosjektets livssyklus: Prosjektleder skal følge med fremdriften, sørge for at prosjektet når mål og milepæler. Videre må prosjektleder også være forutseende, den som har overblikk over situasjonen og planlegger driften på en slik måte at målene nås innenfor de gitte ressursrammene (6,3).
- Prosjektdeltakerne og deres prestasjoner: Prosjektleder er leder og må være bevisst på egen rolle, vurdere egen innsats og tilpasse sin lederstil til situasjonen (3). Fokus for prosjektleder skal være på konkrete resultater og kvalitet og ikke kun på aktiviteter. Det er derfor viktig at milepæler og måloppnåelse underveis feires, og at prosjektmedarbeiderne får konstruktive tilbakemeldinger og ros. Prosjektleder er også viktig for etablering og opprettholdes av et støttende og kreativt klima. Dette innebærer både handlinger som er rettet mot oppgaveløsning og resultat, og handlinger som har til hensikt å opprettholde et godt og trivelig miljø med en åpen, konstruktiv kommunikasjon (3, 6).
Hvilke av områdene som vil kreve mest oppmerksomhet, vil variere fra prosjekt til prosjekt, og mellom de ulike fasene av et prosjekt. Prosjektleder er imidlertid den som skal knytte alle trådene sammen og kan derfor ikke tillate seg å ignorere noen av disse områdene (6).
Hovedelementer
Oppbygging og vektlegging av hovedelementer i prosjektledelse varierer og avhenger blant annet av hvilket fagområde litteraturen omhandler (1-6). Imidlertid går mange av elementene igjen, og på bakgrunn av dette samt med utgangspunkt i min egen erfaringsbakgrunn, vil jeg i det følgende fokusere på noen sentrale hovedelementer i prosjektledelse:
Planlegging
Prosjektarbeid skiller seg fra andre oppgaver ved at en i utgangspunktet starter på nytt hver gang (4). En god og grundig planleggingsfase, der både prosjektleder og sentrale prosjektmedarbeidere er trukket inn, er derfor et av suksesskriteriene for et vellykket prosjekt (1,3,4). Grunnlaget for god prosjektledelse legges i planleggingsfasen, siden det er her vurderingene og rammene for styringsfaktorene legges, blant annet knyttet til mål, fremdrift og økonomi. I planleggingsfasen utarbeides prosjektbeskrivelsen som er den sammenfattende, skriftlige presentasjonen av prosjektet (3,4). Prosjektbeskrivelsen skal være et organisk dokument, det vil si et dokument som skal benyttes i alle faser av prosjektet, både i presentasjon av prosjektet utad og ikke minst i bevisstgjøring og styring innad i prosjektet (3,4). Erfaringsmessig kan det være hensiktsmessig å ha en kortversjon og en mer detaljert langversjon av prosjektbeskrivelsen. Kortversjonen benyttes i presentasjoner av prosjektet utad, mens langversjonen brukes innad i prosjektet og fungerer som prosjekterleders kart og "GPS" gjennom hele prosjektet. Det er prosjektleders ansvar å ha en utfyllende og god prosjektbeskrivelse som er detaljert nok til både å arbeide og styre prosjektet etter.
Teambygging
Prosjektledelse defineres ofte som "å oppnå mål gjennom andre" (2 s. 188), noe som tydeliggjør at et godt prosjektresultat avhenger av samarbeid og teamarbeid (2). I all prosjektlitteratur legges det vekt på prosjektets oppstartsfase og teambygging (1-6). Team defineres som "en gruppe mennesker som arbeider mot felles måloppnåelse", og teambygging er en fellesbetegnelse på de metodene som prosjektledelsen benytter for å utvikle gode relasjoner, samhandling og lagfølelse mellom medarbeiderne (2). Litteraturen henviser til ulike måter å bygge team på; alt fra "kick off"-seminarer (4), teambyggingssykluser (2) til prosjektseminar (3). Uansett metode, hensikten er å skape entusiasme for oppgaven, bli kjent, få informasjon om bakgrunnen for prosjektet, skape en felles forståelse for oppgaven og mål for prosjektet (2-4). Erfaringsmessig kan det være lurt både å bli enig om forpliktende atferdsregler (3), for eksempel nedfelt i en gruppekontrakt, samt avklare roller og ansvarsforhold, for eksempel gjennom såkalte ansvarskart (4). For å utvikle teamfølelsen, er det viktig at man oppnår resultater raskt, og at milepælene derfor er nærliggende og resultatbestemte (3). Det er også viktig at teamet ikke er for stort (mindre enn ti personer), bruker tid sammen og at positive tilbakemeldinger vektlegges (2).
Kommunikasjon
Teamarbeid og kommunikasjon hører sammen. Kommunikasjon i prosjekter vil si å styre informasjonsflyten på alle nivå (4). Dette er kanskje prosjektets mest utfordrende oppgave, men den oppgaven som oftest er minst planlagt (2). I kommunikasjonsprosessen er mange mennesker involvert, den foregår på ulike nivå og på ulike måter (3,4).
I prosjekter må en kommunisere med alle som blir berørt, noe blant annet "prosjektlederkompasset" synliggjør (3,4,6). Det kan derfor være nyttig å gjennomgå områdene for å få et bilde av hvem og hvor mange kommunikasjonen i prosjektet omfatter (1). Dette antallet kommer ofte som en stor overraskelse for mange!
For å sikre god kommunikasjon, anbefales det å lage en kommunikasjonsplan (4). Kommunikasjonsplanen skal sikre en planlagt kommunikasjon som tydeliggjør hvem mottaker er, hvilken informasjon de skal ha, hvor ofte og hvem som har ansvar (4). Gjennom kommunikasjonsplanen sikres planlegging og styring av kommunikasjonen slik at ansvar tydeliggjøres og informasjon kommer på rett tid.
Møter er også et viktig kommunikasjonsmiddel i prosjekter. Det er derfor hensiktsmessig at en møtestruktur fastlegges tidlig for å sørge for nødvendig kommunikasjon og koordinering av informasjon (3). Alle prosjektmøter bør ha en dagsorden, styres og resultere i et referat. Referatene utgjør viktig dokumentasjon i prosjektet, og er ofte et godt hjelpemiddel når prosjektrapporten skal skrives.
Målrettet ledelse og oppfølging
Betydningen av prosjektets planleggingsfaser der blant annet prosjektets mål blir etablert, er understreket tidligere (1-3). Målene indikerer hva prosjektet skal resultere i, og hva det skal styres mot. Dette omtales som målrettet ledelse (3). Oppfølging er en naturlig følge av målrettet ledelse, og innebærer periodevis å registrere mål (måle), hva som er skjedd i prosjektet og omgivelsene, sammenholde med prosjektplan og om nødvendig velge korrigerende tiltak. Korrigerende tiltak kan være å justere utførelsen, korrigere prosjektplanen eller korrigere målene (3). Dette omtales ofte i prosjektlitteraturen som prosjektets "styringssløyfe" og utgjør kjerneelementene i all prosjektstyring (1-4). Styringssløyfen er illustrert i figur 1.
Styringssløyfen indikerer at prosjektstyring og ledelse består i å finne status, identifisere avvik, forklare årsakene, og til slutt definere og iverksette nødvendige tiltak (4). Det er hensiktsmessig å gjennomføre formelle statusevalueringer på de faste prosjektmøtene, men dette kan også gjøres ved milepæler eller ved overgangen fra en fase i prosjektet til en annen (4). Når man måler status i et prosjekt, ser en på resultatets kvalitet og egenskaper, fremdrift og ressurser i form av mennesker og penger - ofte kalt prosjektets styringsfaktorer (1-4).
Konklusjon
Det er mange utfordringer knyttet til prosjektledelse."Prosjektlederkompasset" er utviklet for å hjelpe prosjektleder til å ha oversikt over prosjektets viktige fokusområder. Uklare mål, for høyt ambisjonsnivå, uklar ansvarsfordeling, prosjektets livssyklus, samarbeid, for dårlig medvirkning i planleggingsfasen, dårlig oppfølging og prosjektets usikkerhetsgrad, er viktige faktorer å ha fokus på. For at et prosjekt skal lykkes, er det derfor sentralt å ha fokus på planlegging, teambygging, kommunikasjon, målstyring og oppfølging som er hovedelementene i prosjektledelse. Prosjektledelse innebærer å være foran, være synlig, være tilgjengelig og i bevegelse. Prosjektledelse er både mulighetenes og utfordringenes kunst, det er imidlertid sagt: "Kunst er noe man ikke kan, for kan man det, er det ingen kunst". Og kanskje er det nettopp dette som gjør prosjektarbeid så spennende, man blir aldri utlært.
Litteratur
1. Jessen SA. Mer effektivt prosjektarbeid i offentlig og privat virksomhet. 3 utg. Oslo: Universitetsforlaget, 2005
2. Kolltveit BJ, Reve T. Prosjekt - organisering, ledelse og gjennomføring. 2 utg. Oslo: Universitetsforlaget, 2002
3. Westhagen H, Faafeng O, Hoff KG, Kjeldsen T, Røine E. Prosjektarbeid. Utviklings - og endringskompetanse. 5 utg. Oslo: Gyldendal akademisk, 2002
4. Esnault M. Prosjektoppstart. Du har ikke tid til å ha det travelt. Oslo: Gyldendal Akademisk, 2005
5. Adizes I. Endring kan mestres. Oslo: Universitetsforlaget, 1991
6. Bringer W, Geddes M, Hastings C. Project leadership. Aldershot: Gover, 1996
Mange sykepleiere blir involvert i prosjektledelse i løpet av yrkeskarrieren. Da er det viktig med grunnleggende kunnskap om prosjektledelse for å lykkes.
Ønsker å dø i kjente omgivelser
Det er etisk og faglig vanskelig å vurdere om terminale pasienter skal overføres fra sykehjem til sykehus.
Her trener studenter på det verst tenkelige
– Når det skjer, må vi ha øvd på det, og vi må øve jevnlig, understreker øvingsleder Andreas Kvam Sletnes etter årets store masseskadeøvelse i Levanger.
Hierarki trumfer erfaring
Erfarne sykepleiere vet ofte hva som er best for pasienten, men tør ikke stå for det i samspill med mindre erfarne leger.
Bør hørende bli sykepleiere for døve?
Vi har 700 000 hørselshemmede i ulike typer hørselstap i Norge. Hvem er ikke bedre rustet til å møte dem enn oss hørselshemmede sykepleiere?
Tore Bollingmo blir ny kommunikasjonssjef i NSF
Norsk Sykepleierforbund får ny kommunikasjonssjef når Arvid Libak går av med pensjon den 1. mars. Tore Bollingmo gleder seg til å ta fatt på jobben.