Søkertallet eksploderte da de startet «trening for ledelse»

– Vi har jo brent oss på feilrekrutteringer tidligere. Og jeg vil heller ha en god leder enn å øke grunnbemanningen, hvis jeg må velge, sier Bjarne Andreas Johansen.

Han er sykepleier og virksomhetsleder for «Bo og aktivitet psykisk helse» i Stavanger kommune.

Virksomheten består av 19 bofellesskap innen psykisk helse og ROP (rus og psykiatri), spredt over hele Stavanger kommune, med rundt 200 brukere og 540 ansatte til sammen. 14 av dem er avdelingsledere.

– En radikal endring

Johansen begynte å jobbe i bofellesskap i 2005, og sier brukergruppen er en helt annen nå enn da.

– Det er en radikal endring! Nå er de mye sykere, har mer utfordrende atferd, ofte større rusutfordringer, og økt voldsrisiko. Særlig ROP- gruppen er i risiko for å falle mellom flere stoler. De skrives ut fra spesialisthelsetjenesten fortere enn de andre gruppene. Det blir vanskelig å finne gode tilbud til dem.

Johansen ser det som at psykiatrien er der somatikken var tidlig i samhandlingsreformen da sykehusene skrev ut pasientene og kommunene ikke var rustet godt nok opp til å ta imot alle som kom.

– Vi driver ikke lenger bare med oppbevaring. Vi rehabiliterer og må jobbe målrettet og faglig systematisk. Det må gjøres likt i hele teamet og i spesialisthelsetjenesten. Likevel er det vanskelig å rekruttere rett kompetanse inn.

Slet med å få tak i ledere og sykepleiere

I mange år har Bjarne Johansen og kollegene slitt med å få gode søkere til lederstillinger.

– Det er ekstremt vanskelig å rekruttere sykepleiere og vernepleiere. Det har bare blitt verre og verre. Vi får vanligvis to-tre, hvis noen i det hele tatt, sier han.

Han er sjef for 540 ansatte, men fikk aldri søkere til lederstillinger internt. Da han tok en ringerunde og snakket med sykepleierne og vernepleierne i bofellesskapene om hvorfor de ikke søkte, fikk han følgende svar:

• Det er et for stort sprang med for mye risiko.
• Frykt for ikke å like eller mestre oppgavene.
• Vil ikke stille seg lagelig til for hogg.
• Frykt for mye administrasjon og at de vil miste kontakten med praksis.
• Frykt for å stå i masse konflikter.

– Dette er jo til dels sant. Det er ikke bare myter, men ledelse er heller ikke BARE dette. Det er også spennende og kjekt og gir mulighet til å jobbe både kreativt, målrettet og faglig, sier Johansen.

Designet trening for ledelse

Dermed var det Johansens tur til å være kreativ. Sammen med kolleger designet han et toårig prosjekt. De gir sykepleiere og vernepleiere muligheten til gradvis å prøve ut lederrollen under veiledning av hver sin avdelingsleder, samtidig som de er sykepleiere/vernepleiere på avdelingen.

De har valgt å kalle programmet trening for ledelse.

– Vi har to mål med dette: Å øke sykepleierrekrutteringen og få bedre kandidater til lederjobbene slik at vi kan øke den faglige standarden i avdelingene.

Det blir en blanding av teori og ferdighetstrening. Foreløpig er planen to samlinger i kvartalet på to dager hver, pluss veiledningssamtaler i grupper og individuelt.

Fikk 30 søkere

Søknadsfristen var 27. oktober, og denne gangen sa det pang.

– Vi fikk 30 søkere! Og det er veldig gode kandidater også.

Foreløpig er sju av dem ansatt etter å ha gjennomgått både intervjuer og personlighetstester. Seks sykepleiere og en vernepleier, alle kvinner.

– Litt rart at det bare er kvinner, siden det faktisk er en del menn i psykiatrien?

– Ja. Kanskje menn føler at de ikke trenger å kjenne på hvordan det er å være leder før de kaster seg ut i det? Vi hadde riktignok to mannlige søkere, men de nådde ikke opp.

Ville ikke søkt en vanlig lederstilling

To av kandidatene er sykepleierne Linn Margrethe Klungrehaug som begynte i november og Janne Nordbø som begynner i januar. De jobber på henholdsvis Villa Stokka og Myrveien bofellesskap, avdeling psykisk helse.

Klungrehaug har tidligere jobbet ved infeksjonsmedisinsk sengepost på Bærum sykehus og et år som fagleder ved et sykehjem før hun søkte seg til trening for ledelse. Nordbø har vært ved virksomheten i tre år og holder også på med en videreutdanning i psykisk helse.

Ingen av dem ville ha søkt på stillingen hvis den hadde vært utlyst som en vanlig avdelingslederstilling.

– Det er greit å få litt erfaring og trygghet i rollen. Nå aksepteres det gjerne litt mer at man ikke kan alt med én gang, sier Nordbø.

– Jeg hadde ikke følt meg kompetent til å søke en vanlig avdelingslederstilling. Da blir det forventet at du skal kunne alt det administrative som turnus og lønn og alt som følger med, sier Klungrehaug.

– At det er et planlagt utdanningsløp bakt inn i dette, var det de fleste svarte da vi spurte på intervjuet om hvorfor de søkte stillingen, bekrefter Johansen.

– Som et to år langt intervju

– Har dere virkelig bruk for sju nye ledere?

– Vi er en virksomhet i vekst og utvikling og ønsker å skape et grunnlag for rekruttering til lederstillinger. Erfaringsmessig er det alltid sirkulasjon eller fravær av ledere. Noen kan bli konstituerte ledere hvis behovet oppstår, og lederne våre trenger også gode medspillere som kan gi støtte og ta deleierskap i drift, faglig ledelse og prosjekter.

I utlysningsteksten står det at etter opplæringsprogrammet vil det være muligheter for å fortsette i «trening for ledelse»-rollen for de rette personene.

– Hvem skal bestemme hvem som er de rette?

– Det blir avdelingslederne i samarbeid med oss i ledelsen. Det er ikke sikkert at alle blir ledere. De skal få kjenne og føle på det. Dette blir på en måte som et to år langt intervju. Vi får god tid til å bli kjent med hverandre og uansett kommer de til å bli knakende gode sykepleiere.

– Er dere ikke redd for å miste dem som er klare for å bli ledere, men ikke får en lederrolle etter to år?

– At de søker seg vekk hvis de blir utålmodige, er en risiko vi tar. Det er alltid faren ved å utvikle folk, men det ansvaret må vi bare ta. Samtidig er dette en gradvis innføring inn mot en mulig lederrolle som kan strekke seg lenger enn to år. For mange bør det være meningsfullt i seg selv.

Stemmecoach

– Vi knytter til oss organisasjonspsykologer og har vurdert å hente inn en stemmecoach også, informerer Johansen.

– Jaha?

– Noen sykepleiere har en veldig mild fremtoning. De kan bli litt FOR snille og omsorgsfulle, og kan trenge hjelp til å hente frem lederstemmen.

Janne Nordbø smiler litt. Hun faller inn i kategorien «englestemme», og kan nok virke beroligende på pasienter som trenger trygghet.

– Men vil det fungere når du skal være sjef?

– Jeg er fotballtrener også og blir hørt i den rollen. Men jeg håper at jeg vil kunne snakke rolig og likevel bli hørt når jeg skal være leder, sier hun.

– Kandidatene vil få økt bevissthet rundt stemmebruk, kroppsspråk og vil få øve seg på presentasjonsteknikk. De skal bli godt kjent med hverandre selv om de jobber i ulike bofellesskap. Når de møtes blir det mye rollespill, blant annet, sier Johansen.

– Det er kjekt at vi er flere som tar dette på likt, sier Nordbø.

– Ja, det blir fint å kunne sparre med de andre når vi møtes på samlinger, sier Klungrehaug.

Slipper tredelt turnus

– Hva koster alt dette dere ekstra utenom sykepleier- og vernepleierlønn?

– Vi søkte statsforvalteren og fikk 400.000 kroner til å utvikle programmet. Lederkandidatene får et funksjonstillegg på 16.000 kroner for medansvar og redusert turnusbelastning. Men da må de jobbe en kveldsvakt i uken eller en helg i måneden. Og kveldsvakten må ikke være en fast dag i uka for at tillegget skal utløses.

– Har du merket noe på lønnsslippen, Klungrehaug?

– Jeg har gått litt ned i lønn sammenliknet med faglederstillingen, men trening for ledelse vil gi meg nye kunnskaper og ferdigheter. Og så er turnusen mer gunstig enn en tredelt turnus som er vanlig på de fleste sykehus. Mulighet for selvutvikling har også en verdi for meg.

– Mange vil nok gå ned i lønn siden de mister turnustillegget, bekrefter Johansen.

Blir stedfortredende til sommeren

Når Janne Nordbø har sin første veiledningssamtale mens Sykepleien er på besøk, spør Bjarne Johansen henne om hva hun gruer seg mest til.

– At jeg skal klare trening for ledelse-oppgavene samtidig som jeg er i avdelingen med beboerne, svarer hun.

De diskuterer litt frem og tilbake. De er enige om at det er mye husarbeidsoppgaver på avdelingen. Nordbø konkluderer:

– Jeg må venne meg til at jeg ikke kan gjøre alt. Jeg må prioritere trening for ledelse.

– Hvor mye jobber de som sykepleier og hvor mye som leder i prosjektperioden, Johansen?

– Det varierer. Første halvåret vil gå med til å bli kjent med kolleger, boligen og lederen. De må også bli kjent med de ulike verktøyene de skal bruke for saksbehandlings-, turnus-, arkiv- og journalsystemer.

Videre skal kandidatene lære hvordan de skal tenke økonomi, drift og tjenesteutvikling.

– Den første store utfordringen deres blir når de skal være stedfortredende avdelingsleder til sommeren, sier Johansen.

Verken Klungrehaug eller Nordbø gruer seg til det.

– Det blir kjekt. Det vil jo alltid være noen vi kan ringe til, og dessuten er vi sykepleiere vant til å ta litt ekstra ansvar om somrene, sier Nordbø.

– Jeg satser på at jeg da har lært så mye at jeg vil klare det, istemmer Klungrehaug.

Ledernes ansvar for et godt arbeidsmiljø

– Tilbake til start: Hvorfor vil du heller ha en god leder enn økt grunnbemanning, Johansen?

– Jeg har flere erfaringer med at for mange ansatte faktisk kan føre til mer konflikter. Det kan handle om at det ikke blir nok oppgaver til folk, så de blir sittende og tvinne tommeltotter.

– Da får man dysfunksjonelle arbeidsmiljø hvor noen loffer med og er 50 prosent aktive, og så må noen andre trekke det ekstra lasset og blir frustrerte. Ofte er sykepleierne de som tar det ansvaret selv om de har mer enn nok oppgaver fra før.

Johansen er opptatt av at god ledelse danner grobunn for godt arbeidsmiljø.

– En god leder klarer å organisere og strukturere en avdeling på en effektiv og hensiktsmessig måte slik at det jobbes faglig, strukturert og målrettet inn mot brukergruppen.

På den måten mener han en god leder bidrar til arbeidsglede og lav grad av konflikter.

– Dessuten heves kvaliteten når alle drar lasset sammen og trives i dette praksisfellesskapet.

Personlighetstester bestemmer makkeren

Lederkandidatene i prosjektet skal derfor forberedes på å kunne gå inn i ubehagelige personalkonflikt-situasjoner. Her får personlighetstesten MAP en viktig betydning.

Hvordan man skårer på blant annet introversjon/ekstroversjon, målbevissthet, sosial stil, emosjonell balanse, struktur, kreativitet og tålmodighet og utålmodighet, bestemmer også hvilken avdelingsleder man skal bli makker med.

– Kanskje vi prøver å pare de utålmodige med de tålmodige og så videre, slik at de kan utfylle hverandre, men det er en vanskelig kabal, innrømmer Johansen.

Janne Nordbø vet ikke hvem som blir hennes makker, siden avdelingen skal få ny leder. Men Linn Klungrehaug sier hun og hennes leder utfyller hverandre godt, siden lederen er sosionom.

– Hva har du lært så langt?

– Jeg har vært med på intervjuprosess til Villa Stokka og fikk være med i sluttarbeidet av å fylle hullene i turnus. Det er litt av en jobb! Det er ørten koder jeg må lære meg i det systemet. I tillegg må jeg få arbeidsmiljøloven og arbeidstidsbestemmelser mer under huden.

Fremover skal Klungrehaug i gang med ROS (risiko og sårbarhet)-analyser, kjøre gjennomganger med nyansatte og passe på studenter i praksis.

– Det handler om å få litt mer kjøtt på beina og litt mer selvtillit, mener hun.

Den tøffe siden ved ledelse

Personlighetstesten gir også pekepinner på områder ved sin egen personlighet man bør være oppmerksomme på som leder. Hva er styrkene og svakhetene, og hvordan bør de spilles ut.

– Som ledere må vi ha en fleksibel innstilling til hvordan vi bruker vår personlighet. Å jobbe med dette er den tøffe siden ved ledelse. Vi må for eksempel våge å reflektere rundt «hvorfor blir jeg så unnvikende når jeg skal ta den samtalen?».

Men også her vil kandidatene få hjelp. De har ikke helt landet konseptet ennå, men det kan for eksempel være snakk om erfaringsbasert veiledning i grupper eller en-til en-samtaler med psykolog for å kunne gjøre disse refleksjonene på en konstruktiv måte.

– Det blir viktig å gi en forståelse av lederrollen til kandidatene. Vi gjør alle feil som ledere. Men jeg ønsker også å forebygge og hjelpe de kommende lederne til å unngå å gå i de samme fellene som jeg en gang gjorde som ny leder.

Men det er en annen historie.

Johansen ble nemlig leder etter gammel-metoden: Han hoppet ut i det og lot det stå til.