Studieleder i sykepleierutdanningen – den vanskelige lederrollen

Alle sykepleierutdanninger har en utdanningsledelse. Jobb nummer en for denne ledelsen er utdanningskvalitet. Målsettingen er å utdanne høyt kvalifiserte sykepleiere med en kompetanse som er i samsvar med arbeidslivets krav. For å nå denne målsettingen må roller og ansvar fordeles på en måte som gjør det mulig for ledelsen å arbeide strategisk med utvikling av sykepleierstudiet. Spørsmålet er om det er mulig med den ansvarsfordelingen vi har i sykepleierutdanningen i dag.

I denne kronikken vil jeg presentere resultater fra et prosjekt om utdanningsledelse i sykepleierutdanningen. Et sentralt funn i prosjektet er at rollen som studieleder er særdeles sammensatt og trolig den mest krevende posisjonen i sykepleierutdanningen. I det følgende vil jeg se nærmere på hvilke oppgaver som er viktige for studieledere, og i hvilken grad studielederne prioriterer disse. Resultatene gir et innblikk i hvordan studieledere arbeider med utdanningskvalitet.

Prosjektet er gjennomført ved Senter for profesjonsstudier ved Høgskolen i Oslo og Akershus og finansiert av Norsk Sykepleierforbund. Resultatene som presenteres i denne kronikken, er i hovedsak basert på en spørreskjemaundersøkelse. Alle ansatte ved samtlige sykepleierutdanninger i Norge, cirka 1500 personer, ble invitert til å delta.

Prosjektet omfatter i tillegg en litteraturgjennomgang, en organisasjonsstudie og intervjuer av studieledere og andre ansatte på flere utdanningsinstitusjoner. Flere resultater vil bli presentert i HiOA-rapport 2016 nr. 9.

Studielederrollen – overbelastet og kompleks 

Som forventet viser studien at studielederne har hovedansvaret for den daglige driften av utdanningen. Dette innebærer mye planlegging og koordinering av både klasseromsundervisning, øvingsposter og praksisopplæring. Videre kreves hyppig kontakt med både faglig personale, studenter, administrativt ansatte og andre ledere. I tillegg har studielederne også et faglig ansvar for utdanningen samt budsjett- og personalansvar.

Studielederrollen fremstår derfor som den mest komplekse av lederrollene i sykepleierutdanningen. Studielederne er overalt, mens toppledere og andre mellomledere (for eksempel programansvarlig) ofte har et mer avgrenset lederansvar. Intervjuene tyder på at driften av utdanningen tar mesteparten av tiden til studielederne, og andre oppgaver må ofte skyves på. Flere oppgir at det gis for lite tid til arbeidet en studieleder skal gjøre. Arbeidsoppgaver knyttet til personalansvaret nevnes som særlig utfordrende og tidkrevende.

Videre oppgir flere studieledere at de opplever personalledelse som vanskelig; for mange er det ubehagelig å ha personalansvar for personer som de tidligere var sidestilte kollegaer med. Dette kan ha sammenheng med at de fleste studieledere skal tilbake til sin tidligere stilling i utdanningen (oftest som fagansatt) etter perioden som studieleder.

Av enkelte studieledere blir jobben beskrevet som en uriaspost – en jobb som mange ikke ønsker, men likevel føler seg forpliktet til å ta. De var ikke forberedt på jobben, og begynte uten opplæring og uten videreutdanningstilbud.

For å forstå studieledernes utfordringer må driften av utdanningen ses i lys av sykepleierutdanningens organisering. En omfattende og sammensatt praksisopplæring i tillegg til undervisning og øvingspost på campus bidrar til å komplisere den daglige driften av utdanningen.

Det kan derfor ikke utelukkes at studielederrollen i sykepleierutdanningen er særlig utfordrende – også sammenliknet med tilsvarende roller i andre profesjonsutdanninger.

De viktigste arbeidsoppgavene

Spørreskjemaet som ble sendt til de ansatte ved sykepleierutdanningene, inneholdt blant annet spørsmål vedrørende 46 relevante arbeidsoppgaver for utdanningsledere. Disse var likelig fordelt på sju temaområder: utdanning og undervisning; praksisfeltet; studentsaker; personalledelse; eksternt samarbeid og nettverk; administrative oppgaver; og egen faglig utvikling.

Ansatte i sykepleierutdanningen som hadde en lederposisjon, skulle vurdere hver enkelt arbeidsoppgave og rangere viktigheten av oppgaven fra lite viktig til svært viktig. I tillegg skulle de krysse av for hvor mye oppmerksomhet de ga den enkelte oppgaven, fra svært lite til svært mye oppmerksomhet.

Ansatte som ikke hadde en lederposisjon, skulle besvare de samme spørsmålene, men vurdere hvor viktige disse oppgavene var for deres nærmeste overordnete leder (oftest studieleder eller instituttleder), og i hvilken grad deres leder prioriterte disse oppgavene.

Resultatene viser at studieledere og ansatte som har studieledere som sin nærmeste leder, er ganske samstemte i rangeringen av arbeidsoppgavene.

Oppstillingen under viser hvilke oppgaver som vurderes som aller viktigst for studieledere i sykepleierutdanningen. Rangeringen tar utgangspunkt i gjennomsnittsskåren til hver enkelt oppgave. Oversikten viser arbeidsoppgavene som oppnår de tre høyeste gjennomsnittskårene (4,4 til 4,6 på en skala fra 1 til 5).

Dette utgjør til sammen åtte arbeidsoppgaver. Resultatene viser at fire av disse handler om personalet, mens to er administrative oppgaver. I tillegg er en oppgave relatert til utdanning og undervisning, og en oppgave er knyttet til praksisfeltet.

Oversikten viser at personalsaker oppfattes som aller viktigst for studielederne. De fire viktigste arbeidsoppgavene er knyttet til personalledelse. To av disse handler om personalets kvalifikasjoner, og to gjelder håndtering av konflikter i personalgruppen.

Det er verdt å merke seg at studentrelaterte oppgaver ikke er blant de åtte viktigste arbeidsoppgavene. Man kan spørre seg hvorfor fagpersonalet er så internrettet når de vurderer viktigheten av arbeidsoppgaver. Betyr det at ansatte i sykepleierutdanningen er mer opptatt av situasjonen innad i egen personalgruppe enn av studentene? Eller er det nettopp studentenes læring de er opptatt av?

Det er interessant at to av de viktigste oppgavene handler om håndtering av utfordringer i personalgruppen. Dette kan tyde på at personalet ser et behov for at ledelsen har et større engasjement for personalgruppens situasjon. Samtidig er det rimelig å tolke resultatene dit hen at personalet ser på seg selv som viktige brikker for å øke kvaliteten i utdanningen. Personalet kan ha en oppfatning om at økte kvalifikasjoner – og forbedringer i arbeidsplasskultur – er en forutsetning for å oppnå økt læringsutbytte og studietilfredshet.

Personalsaker mest nedprioritert 

Et annet tydelig funn i undersøkelsen er at de viktigste oppgavene ikke blir tilstrekkelig prioritert av utdanningsledelsen (se figuren under). 

I tillegg til å vurdere viktigheten av hver enkelt arbeidsoppgave ble våre respondenter også bedt om å oppgi hvor mye oppmerksomhet deres nærmeste leder (studieleder og instituttleder) gir disse arbeidsoppgavene (skala fra 1 til 5). Stolpene i figuren under viser avstanden mellom viktigheten av en oppgave og hvor mye oppmerksomhet som gis denne oppgaven.

Resultatene viser at for flere av oppgavene er stolpen opp mot 2 for studieledere, som vurderes som et betydelig underskudd på oppmerksomhet i forhold til viktigheten av oppgaven. Figuren viser at samtlige av de åtte viktigste oppgavene for studieledere gis for lite oppmerksomhet, men at oppgaver rettet inn mot personalet er mest utsatt.

Det er verdt å merke seg at de tre mest nedprioriterte oppgavene alle er under rubrikken personalledelse. Det betyr at det er innenfor dette området studielederne har størst forbedringspotensial. Mer konkret gjelder dette arbeidet med å «forebygge og håndtere konflikter blant ansatte», «tilrettelegge for at ansatte kan øke sine pedagogiske kvalifikasjoner», og «forbedre teamarbeid og håndtere kollegial kultur».

Av figuren går det også frem at studieledere har sett seg nødt til å nedprioritere viktige oppgaver i større grad enn toppledere. Trolig skyldes dette at studieledere er generelt mer skviset på tid enn toppledere.

Hvorfor er det så stort misforhold mellom de ansattes oppfatning av hva som er viktige oppgaver, og hvilke oppgaver deres studieledere gir mest oppmerksomhet? En forklaring kan være at personalet har altfor store forventninger til egen studieleder og hvilke oppgaver studielederen skal håndtere. En annen mulighet er at studieledere har en urimelig stor arbeidsmengde, som ikke lar seg håndtere med tilgjengelige ressurser og støttefunksjoner.

Avslutning

Resultatene viser at det kan stilles spørsmål ved om det er nødvendig at studieledere har et så omfattende ansvar for utdanningen i tillegg til at de har ansvaret for den daglige driften av utdanningen. Er det andre måter å organisere utdanningsledelse på som kan bidra til at studielederne ikke ser seg nødt til å nedprioritere viktige oppgaver i like stor grad?

Studielederrollen fremstår som overbelastet, og en mulig løsning kan være å delegere noe ansvar og oppgaver til andre mellomledere eller til administrativt personale. Studien viser at administrativt ansatte i sykepleierutdanningen ofte har sykepleierbakgrunn. Dette har åpenbart betydning for hvilke oppgaver som administrasjonen kan ivareta. Spørsmålet er om disse har kapasitet til flere oppgaver med eksisterende ressurser.  

Å finne den optimale organiseringen av sykepleierutdanningen er ikke enkelt, spesielt når antallet studenter og ansatte øker. Det er heller ikke slik at en og samme organisasjonsmodell vil fungere for alle sykepleierutdanninger. Det er store variasjoner mellom lærestedene med hensyn til både antall studenter, antall ansatte, antall campus etc. Det kan derfor tenkes at ulike organisasjonsmodeller vil fungere.

Men skal studielederne ha mulighet til å prioritere viktige arbeidsoppgaver, og sykepleierutdanningen oppnå den ønskete forbedringen av utdanningskvaliteten, synes det å være god grunn for å vurdere om egen organisasjonsmodell er hensiktsmessig.